本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產咨詢公司概述：大家都知道，喬布斯創造了蘋果公司，但是中途離開。沒有了喬布斯的蘋果，產品線不斷拉長，陷入“增長陷阱”。

1997年，蘋果公司虧損僅十億美金，處于破產邊緣。當時喬布斯重返蘋果，

發現蘋果從產品到運營部都充斥著高復雜度，立刻痛下殺手，砍掉了70%以上的硬件和軟件產品，相應的解雇了3000多名員工。

直到今天，你很少能看到蘋果產品有長長的型號單供你選擇。

品牌不能同時騎著所有的馬，只能騎一匹馬，最大的犧牲就是最大的收獲。比如：雕牌，過度的延伸產品線，過度的開采相關的行業，一會做牙膏，一會做洗衣粉等等。當你定位高端的時候就不要染指低端，要將企業的重點集中在主要戰場上，才會大有收益。不要什么都想得到，結果什么都得不到。

中國的大多數企業墜入一個誤區：就是往往在某個領域取得領導地位，便視為“做到了頭”，隨而以“知名品牌”轉入多元化發展。當年的健力寶成功推出第五季，市場取得成功后，品牌延伸至水系列、碳酸系列、茶飲料、果汁飲料等，健力寶多品種市場策略將自己拖進了困境。

這就告訴我們，如果你試圖滿足所有人，你肯定一個也滿足不了；如果你想打敗所有的競爭對手，結果只有你自己被打敗。

企業要逃離“增長陷阱”，就要降低企業的復雜度，需要產品、組織和流程“三管齊下”。要做到“全民皆兵”，需要跨職能協作。主要表現在設計與營銷協作，促進產品的標準化；設計與供應鏈協作，促進產品的設計優化；供應鏈與營銷協作，更準確地評估需求和復雜度帶來的成本，幫助營銷更好地管理需求。

多產品線企業，如何控制產品的復雜度？

（1）前端控制產品和訂單的復雜度

不是所有的訂單都能接，不是所有的生意都能做。

比如，一家上億元規模的制造企業，該公司有數千個產品，每個產品又有成十個型號，其實在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億的業務，攤到這么多的產品上，規模效益就可想而知，給后端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產品幾年都沒生產了，突然來了個小訂單，接下來，卻發現有些零部件供應商都不生產了……

（2）后端完善供應商管理體系

整合供應商，提高供應商績效。

有些企業每年只有幾億的采購額，竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務，主要供應商也就150多個。采購額太分散，供應商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應商績效只能聽天由命。

更重要的是，采購額分散，企業的議價能力下降，而且沒法引起供應商的足夠重視，導致訂單層面的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。

總之，制造企業的供應鏈管理，前端控制產品的復雜度，后端選好管好供應商，至于中間，就是前面我們講過的計劃物控PMC的內容，加強計劃功能，不失為一套系統的改進方案。