新益為TPM咨詢公司概述：為追求設(shè)備效率的極限，最大限度地發(fā)揮出設(shè)備的性能和機(jī)能，消除影響設(shè)備效率化的損耗，我們把消除引起設(shè)備綜合效率下降的損耗的具體活動叫做TPM設(shè)備個別改善。

TPM個別改善

如何在企業(yè)實施個別改善？

1、建立TPM設(shè)備改善樣板區(qū)

為了實施個別改善，應(yīng)選擇一個模范單位，集中力量對這個區(qū)域進(jìn)行改善，使之達(dá)到一個較理想的水平，讓全體人員從模范單位所取得的改善成果中認(rèn)識到推行個別改善的意義，以及與自己的工作場所之間存在的差距。

建立個別改善模范單位的主要步驟包括：指定模范單位、制定活動計劃、模范單位人員的培訓(xùn)與動員、記錄并分類整理模范單位問題點、決定個別改善的具體計劃、集中對策、進(jìn)行個別改善成果的總結(jié)與展示。每個步驟都有其特定的工作內(nèi)容。值得注意的是，個別改善模范單位的活動必須是快速而有效的。

2、TPM設(shè)備改善小組的成立

如何成立項目小組？可以根據(jù)企業(yè)的實際情況來確定。例如，某公司在TPM設(shè)備管理推進(jìn)室設(shè)立了一名專職干事，專門負(fù)責(zé)項目管理，部門責(zé)任由部門經(jīng)理承擔(dān)，并由其授權(quán)項目組長具體負(fù)責(zé)項目的推進(jìn)和實施。

項目組長不一定是專職，實際上通常是兼職的，每個部門在半年內(nèi)，必須至少申報兩個設(shè)備方面需要改進(jìn)的課題，每周都要針對每個設(shè)備課題的實施狀況進(jìn)行報告：每半年舉行一次全公司的個別改善發(fā)表大會。

3、現(xiàn)狀損失的掌握

現(xiàn)狀損失的掌握是個別改善活動的重要環(huán)節(jié)。在項目開展之前應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)狀損失調(diào)查，對每天的情況進(jìn)行詳細(xì)記錄。這樣獲得的數(shù)據(jù)是有說服力的，能夠真正描述問題的所在，也能真正把握問題。

4、確定主要原因

確定主要原因可按以下三個步驟進(jìn)行：

（1）把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來。因為末端因素是問題的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。

（2）在末端因素中是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，就是指小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素。如，“拉閘停電”是供電部門由于城市供電能力不足而采取的分片拉閘限電措施，雖然對本問題造成影響，但這對于小組來說是無法采取對策的，屬于不可抗拒因素，要把它剔除出去，不作為確定主要原因的對象。

（3）對末端因素逐條確認(rèn)，以找出真正影響問題的主要原因。確認(rèn)，就是要找出影響該問題的證據(jù)。這些證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)表明該因素確實對問題有重要影響，就“承認(rèn)”它是主要原因；如數(shù)據(jù)表明該因素對問題影響不大，就“不承認(rèn)”該因素為主要原因，并子予以排除。對于個別因素，一次調(diào)查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時，就要再調(diào)查、再確認(rèn)。

5、制定TPM設(shè)備改善小組目標(biāo)

改善應(yīng)設(shè)定合適的目標(biāo)。制定目標(biāo)必須堅持以下兩個原則：目標(biāo)可以量化、目標(biāo)必須實際。

6、TPM設(shè)備改善對策實施計劃

找到了設(shè)備效率低下的原因后，要針對具體問題分門別類地研究對策。在制定計劃時，要明確每個問題具體由誰負(fù)責(zé)，以及其完成時間、實施對策的地點、具體措施等內(nèi)容都應(yīng)該在對策實施計劃表中體現(xiàn)出來。

7、TPM設(shè)備改善效果和效益的評估

制定對策并實施以后，要對改善的效果進(jìn)行確認(rèn)，查看設(shè)備效率是否提高了、設(shè)備故障是否減少了，如果這些目標(biāo)都實現(xiàn)了，則說明改善策略是有效的。一般來說，效果和效益的確認(rèn)要從有形效果和無形效果兩方面進(jìn)行評估。

8、TPM設(shè)備改善總結(jié)

所謂總結(jié)，就是對到目前為止活動的不足、下一步還要做什么等內(nèi)容進(jìn)行的概括。